W większości firm core business koncentruje się wokół sprzedaży towarów (produktów lub usług). Dlatego też procesy sprzedaży wymagają profesjonalnego ułożenia od strategii sprzedaży począwszy, a skończywszy na wysokiej jakości obsługi posprzedażowej. Teza taka jest uprawniona również wówczas, gdy wszystkie pozostałe działy firmy świadczą funkcje usługowe wobec działu sprzedaży, ponieważ na końcowy sukces sprzedaży składa się wiele czynników również tych około sprzedażowych.
CO WIĘC WPŁYWA NA NISKĄ EFEKTYWNOŚĆ?
Na poziomie strategicznym firmy:
– Sprzedaż realizowana bez strategii sprzedaży
– Strategia sprzedaży niedopasowana do strategicznych celów i uwarunkowań rynkowych
– Strategia sprzedaży realizowana niewłaściwie
– Brak lub źle dokonana segmentacja klientów: Co, do kogo, za ile firma sprzedaje? Portfele klientów i ich struktura, …)
– Źle wybrane lub niewłaściwie oszacowane kanały dystrybucji, np. B2B, B2C, kanał tradycyjny, kanały nowoczesny: DIY, discounty, hiper markety, …oraz plany vs wyniki sprzedaży w tych kanałach, …
– Błędy w określaniu kluczowych partnerów biznesowych: Z kim musimy współpracować? Z kim obecnie współpracujemy? Co należy zmienić/poprawić?…
– Błędy w określeniu źródeł przychodów: Co firma oferuje? Za co oraz ile klient płaci? Na czym firma zarabia i dlaczego (volumen, rentowność,…)?
– Błędy w oszacowaniu i monitorowaniu struktury kosztów: TKW, koszty sprzedaży, koszty pozostałe, wskaźniki (ROI, ROS, …)
– Niewłaściwe/niewydolne relacje z klientami: metody komunikacji z klientami, częstotliwość i jakość kontaktów z klientami, poziom satysfakcji klientów, …
– Niewystarczające wartości dostarczane przez ofertę firmy: Dlaczego klienci od nas kupują? Co dla klientów jest ważne? Jakie ich problemy rozwiązuje nasza oferta? …
– Błędy w obszarze kluczowych zasobów, które powinna posiadać firma: Czym firma dysponuje? W co wyposażeni są nasi Handlowcy? Jak jest struktura kosztów oraz inne wskaźniki: ROI, ROS, …?
– Błędy w obszarze kluczowych czynności, jakie powinny mieć miejsce, aby biznes z klientami sprawnie się rozwijał. W tym również nie osiąganie dedykowanych KPI’s.
Na poziomie operacyjnym działania około sprzedażowe firmy:
– Niewystarczająca jakość komunikacji sprzedażowej i marketingowej z rynkiem
– Niewystarczająca jakość wsparcia sprzedaży przez Trade Marketing
– Niewystarczająca jakość zarządzania Sales Force/Handlowcami przez Menedżerów Sprzedaży
– Niewystarczająca jakość wsparcia sprzedaży przez działy około sprzedażowe
– Niewystarczająca jakość współpracy wszystkich działów firmy dla realizacji strategii sprzedaży i osiągania sprzedażowych celów strategicznych
Na poziomie pracy Sales Force/Handlowców:
– Niewystarczające, zbyt niskie kompetencje sprzedażowe Sales Force/Handlowców na kolejnych etapach procesu sprzedażowego
– Niestosowanie się do wypracowanych w firmie i przynoszących sprawdzone efekty standardów pracy w ramach procesu sprzedaży
– Sales Force/Handlowcy wcale lub niewystarczająco skutecznie analizują swoje działania na tle struktury „lejka sprzedażowego”, gdzie o wynikach konwersji (a tym samym o ich sukcesach) decydują dynamika (liczby)p i jakość aktywności sprzedażowych.
– Sales Force/Handlowcy nie realizuje określonych KPI’s (Kluczowych Wskaźników Efektywności) dedykowanych dla każdego Handlowca określonych, jako normy działań/aktywności wymaganych w procesie sprzedaży danej firmy
– Brak analizy i praktycznych, sprzedażowych wniosków w obszarze realizacji wyznaczonych KPI’s, w wykonaniu Sales Force/Handlowców
– Sales Force nie pracuje z użycie obowiązujących w firmie standardów sprzedaży, ukierunkowanych na najwyższa skuteczność działań sprzedażowych
– Sales Force/Handlowcy skutecznie nie monitorują wyników/efektów swojej pracy rejestrowanych w CRM-ie, pipe line lub innych miejscach systemu IT w firmie
– Sales Force/Handlowcy nie podnoszą na oczekiwany, wyższy poziom własnych kompetencji sprzedażowych (eliminowanie błędów, zdobywanie i rozwój określonych umiejętności, brak Indywidulanych Planów Rozwojowych, …)
– Sales Force/Handlowcy nie pamiętają zawsze o cross sellingu i up selling, jako działaniach podnoszących volumen i rentowność sprzedaży – a w efekcie zapewniających wzrost biznesu
– Często ma miejsce zbyt niska wiedza Sales Force/Handlowców w obszarze matematyki handlowej (narzut, marzą, masa marży, rabat, ROI, ROS, dystrybucja numeryczna, dystrybucja ważona, …)
Na poziomie jakości zarządzania Sales Force/Handlowcami przez Menedżerów Sprzedaży:
– Błędy w rekrutacji Sales Force/Handlowców – w efekcie sprzedają pracownicy o kompetencjach sprzedażowych na zbyt niskim poziomie
– Niewystarczające przeszkolenie zespołu w obszarze kompetencji sprzedażowych, standardów sprzedaży oraz niewystarczające ich przygotowanie do pracy w dziale Sprzedaży
– Nieodpowiednie zbudowane cele i zadania sprzedażowe dla pracowników Sales Force/Handlowców
– Braki kompetencyjne u Menedżerów Sprzedaży w obszarze Kompetencji Menedżerskich w obszarach takich jak:
o Planowanie sprzedaży
o Organizacja pracy (w tym delegowanie zadań i uprawnień)
o Kontrolowanie pracy wraz z jej monitorowaniem (praca z użyciem: CRM, pipe line, raportów, wyników wspólnej pracy z handlowcem, …)
o Podejmowania decyzji
o Motywowaniem podwładnych
o Bycia dla zespołu Liderem
o Komunikacji menedżerskiej (w tym: kontrakt określający zasady pracy w relacji Szef-podwładni, używanie Informacji Zwrotnej (w tym: pochwała i konstruktywna krytyka, rozmowy motywujące…)
o Zarządzania zmianami
o Zapewniania zasobów do pracy
– Nieumiejętne wspieranie pracowników oraz egzekwowanie od nich określonych zasad pracy
– Brak rozwijania kompetencji pracowników przez Menedżerów Sprzedaży z użyciem: coachingu, mentoringu, szkoleń, wspólnej pracy w terenie, udzielania Informacji Zwrotnej, wspierania i egzekwowania, …
– Źle opracowane systemy premiowania pracowników Sales Force/Handlowców – przez co dochodzi do niskiej motywacji pracowników sprzedaży oraz niskiego zaangażowania w pracy
– Zła atmosfera w dziale sprzedaży lub w firmie, która zabiera potrzebną pozytywna energię i motywację
