Skutecznie ułożone organizacje widać gołym okiem. Charakteryzują się ona określoną kulturą organizacyjną. Znajdujemy tam również wspólne dla wszystkich cele, dzielenie się wiedzą, dużą elastyczność, interaktywną komunikację oraz dążenie do samodoskonalenia.
Jest to udziałem wysokowydajnych zespołów (High Performance Organization), sięgające po innowacyjne rozwiązania, w których działania ukierunkowane są na wdrażanie pożądanych zmian i osiąganie celów. To natomiast w prostej linii prowadzi do uzyskiwania dynamicznego rozwoju biznesu, wzrostu konkurencyjności i oczekiwanych wyników finansowych.
Jak więc wygląda praktyka biznesowa w obszarze usprawnień i układania organizacji?
Dlaczego tak często działania naprawcze okazują się nieefektywne?
Gdzie leżą przyczyny braku planowanego ROI, czyli zwrotu z poniesionych inwestycji?
Po pierwsze: Guru zarządzania dla kilku pokoleń menedżerów Peter Drucker zweryfikował tezę, jakoby najcenniejszym zasobem każdej organizacji byli ludzie – uzupełniając o jeden element, który odmienia jej znaczenie, dodając słowo „właściwi” – w efekcie uzyskujemy „właściwi ludzie”. Jeżeli już organizacja zatrudni właściwych ludzi, to potem należy zadbać i ich biznesową i zawodową świadomość. Do wspomnianych zmian potrzebni są dojrzali managerowie. Owej dojrzałości, która przekłada się na odpowiedzialność w wielu organizacjach brakuje.
Po drugie: Steve Jobs zwykł mawiać „Nie zatrudniamy ludzi by mówić im, co mają robić. Zatrudniamy ich po to, aby oni mówili nam, co my powinniśmy robić”. Tym samym firmy, które nie chcą działać reaktywnie, a swojej strategii zakładają bycie proaktywną organizacją będą promować kreatywność, innowacyjność i wyznaczanie kierunków rozwoju biznesu.
Po trzecie: Odpowiedzialnie obserwować i wyciągać prawdziwe wnioski z biznesowego i zawodowego otoczenia. Filozofia pozytywnych zmian w każdej organizacji zakłada sprawiedliwą i często krytyczną ocenę obecnej sytuacji. Należy często kwestionować istniejący porządek, uznając że status quo nie pasuje do biznesowego i rynkowego otoczenia. Odwaga kwestionowania tego, co w firmie było od zawsze, nazywanie po imieniu popełnianych błędów, racjonalne wnioski płynące z porażek, skuteczny transfer nowej wiedzy, czerpanie rozwiązań z wewnętrznych i zewnętrznych zasobów – to instrumenty zmiany, po które sięgają odpowiedzialnie i nowocześni Menedżerowie.
Po czwarte: Proces opracowania i wdrażania potrzebnych zmian wymaga wiedzy i specjalistycznych umiejętności, gdzie na czoło wychodzi właściwa dla zmiany dedykowana komunikacji. Sama zmiana musi się wydarzyć w trzech obszarach kompetencji, procesów i projektów. W sytuacji, gdy brakuje oczekiwanych zmian równolegle w tych trzech obszarach organizacje ponoszą porażki wdrażania oczekiwanych, pozytywnych zmian. Gwarantuje to kompleksowe działanie w dostrojeniu wszystkich elementów organizacji. Wówczas zaczyna ona funkcjonować jak jeden organizm, dzięki czemu szybciej widać efekty przekładające się na wymierne wskaźniki. W naszym przekonaniu – w czym utwierdzają nas już zrealizowane projekty – tylko takie podejście jest skuteczne i daje szansę na przejście w wysoką efektywność. Tak więc w praktyce doradczej warto korzystać z modelu High Performance Organization (HPO), który usprawnia i układa w organizacji do poziomu oczekiwanej efektywności procesy, projekty i kompetencje.
Po piąte: W organizacjach, które zdecydowały się na zmiany zazwyczaj w dłuższej perspektywie czasowej nie obserwuje się pozytywnych efektów spodziewanych zmian. Dlaczego? Ponieważ powróciły w tych organizacjach stare nawyki i przyzwyczajenia, wiedza została w materiałach szkoleniowych, nie wdrożono tam wypracowanych narzędzi i rozwiązań. Pracownicy pozostali w wygodnej dla nich strefie komfortu. Tym samym wykonana praca w obszarze zmiany nie przełożyła się na pozytywne zmiany oraz oczekiwane, potrzebne wzrosty parametrów biznesowych opartych o KPI (Kluczowe Wskaźniki Efektywności).
Po szóste: W standardowo realizowanych projektach wdrażania zmian w organizacji deficytem znajduje się w obszarze lessons learned. Brakuje umiejętności uczenia się (permanentnego) jako warunku koniecznego dla ciągłego doskonalenia i układania organizacji do poziomu wymaganej efektywności.
W PRAKTYCE:
Rozpoczynamy od diagnozy sytuacji I rozpoznania potrzeb organizacji oraz zdefiniowania „wąskich gardeł” w obszarze obowiązujących procesów. Na tym etapie dokonujemy audytu, którego celem jest zarówno „rentgen” procesów „pracujących” w organizacji, ale również prześwietlenie wszystkich elementów współzależnych, tj.: zarzadzanie organizacją, podejście projektowe, jakość świadczonych usług, ocena ryzyka, walidacja istniejących rozwiązań pod kątem efektywności produktów/usług jakich dostarczamy klientom. Potem nakładamy na to kompetencje miękkie pracowników, aby finalnie uzyskać gotowość organizacji do wprowadzania i zarządzania zmianą oraz umiejętnie to komunikować.
Dopiero taka ocena rzeczywistości biznesowej daje możliwość zbudowania efektywnej, spójnej dla organizacji strategii, wyznaczenia i zdefiniowania celów oraz rozpoczęcia kompleksowych działań w obszarze planowanych zmian. Koleje kroki to usprawnienia procesów oraz zbudowaniem kompetencji koniecznych do ich zrealizowania.
W praktyce warto stosować uszyte na miarę rozwiązania Lean Management i Lean Manufacturing oraz wbudować te narzędzia w System Produkcyjny i powiązać to z Lean Six Sigma. Wypracowana w taki sposób koncepcja procesu produkcji wzmacnia połączenie procesu produkcji z jakością. Opakowanie procesu produkcji w działania z obszaru filozofii Kaizen umożliwia jego ciągłe doskonalenie. W efekcie uzyskamy również usprawnienie przepływu informacji i dokumentacji pomiędzy działami przedsiębiorstwa, skrócimy ścieżkę przekazywania dokumentacji oraz dokonamy kolejkowania i priorytetyzacji dokumentacji. Te działania dowodzą, że w firma już wówczas funkcjonuje jako High Performing Organization. Pierwsze pozytywne, zaskakujące efekty przyjdą w perspektywie kilku tygodni i w każdym miesiącu będą coraz bardziej widoczne i mierzalne.
