Styl zarządzania jaki prezentuje większa część Kadry Menedżerskiej w wielu firmach, gdzie podstawą jest produkcja, magazyn i logistyka w znacznym stopniu ogranicza poziom motywacji i zaangażowania pracowników na poziomach operacyjnych.
Transformacja ustrojowa zmieniła zadania kadry menedżerskiej, która 30 lat temu i wcześniej odpowiadała za 3 główne produkcyjne: ilość, jakość i czas. Te 3 parametry opakowane były jeszcze w pieniądze, czyli budżet jaki mieli do dyspozycji Menedżerowie Produkcji. Od połowy lat 90-tych Menedżerom tym zabrano zespoły administracyjne, w wyniku czego na ich barki spadły funkcje menedżerskie takie jak: systematyczne komunikowanie załogi, udzielanie pracownikom Informacji Zwrotnej, delegowanie uprawnień, wpływanie na ludzi, motywowanie, rozwiązywanie sporów i konfliktów, bycie liderem zespołu…
Dla Menedżerów 50+ i starszych nastał niełatwy czas, a młodzi, którzy uczyli się od starszych też nie powitali z radością nowych funkcji menedżerskich. Głównym powodem jest to, że nikt wcześniej tego od nich nie wymagał, znaczna część z nich nie potrafiła tego robić, a czasu zawsze mieli oni mniej niż codziennych obowiązków. Ktoś powiedziałby, że to żadna trudność, gdyż wystarczy że będą potrafili zarządzać sobą w czasie, planować, i tworzyć priorytety – a deficyty czasu nie będą już stanowić dla nich problemu. Na sali szkoleniowej słyszę zazwyczaj, że w teorii jest to proste, ale w praktyce – niewykonalne. Niewykonalne głównie za sprawą postawy ich przełożonych oraz stylu zarządzania jaki obowiązuje w danej firmie. Pamiętając o tym ,że „ryba jest dobra od głowy” – w prostej linii zazwyczaj dochodzi do sytuacji, że zamiast prawdziwego, posiadającego w załodze autorytet Lidera zespołu („gdzie to ludzie pracują również dla Niego, a nie wyłącznie dla co-miesięcznych przelewów pensji na konto”) pojawiają się „policjanci” z twardą ręką do zarządzania. Ci menedżerowie głównie łapią swoich podwładnych na tym – co robią źle, zamiast – właściwie ich doceniać, motywować i czynić zaangażowane wysoko skuteczne zespoły.
To model policyjny, gdzie nie ma albo jest mało miejsca do wyrażania swoich opinii przez załogę, gdzie nie mało kto ma odwagę zaproponować swoje rozwiązania. Brakuje opinii załogi, decyduje się o nich bez nich i brakuje delegowania uprawnień, czyli dzielenia się władzą nazywanego „empowermentem”. Tak rozumiany „empowerment” to mądre, racjonalne dzielnie się władzą robione min po to, aby w gronie podwładnych „wyhodować” back up’y, czyli przyszłych funkcyjnych zmotywowanych następców kluczowych pracowników i przyszłych wysoko zmotywowanych menedżerów firm produkcyjnych.
W modelu tym decyzyjność zazwyczaj zawłaszczana jest przez wyższe poziomy zarządzania i dochodzi do czegoś, co zabawnie nazwałem kilka lat temu „stringami decyzyjnymi”, gdzie decyzyjność jest wysysana z dołu i przekazywana na coraz wyższe poziomy w strukturach firm. Efekty są przewidywalne: zamiast gospodarskiego zarządzania przez Menedżerów, co jest warunkiem modelowego podejścia do swoich obowiązków – otrzymujemy „złudzenie” zarządzania i demotywujący system policyjny, który paradoksalnie dla zwolenników tego systemu firmę kosztuje więcej niż ktokolwiek sądzi!
To miejsce, gdzie nie deleguje się uprawnień, gdzie nie pyta się załogi o ich opinie, gdzie ludzie nie mogą opiniować, gdzie nie mogą współdecydować, czy też decydować, ale za to obarcza się ich odpowiedzialnością. W sytuacji, gdy menedżer niższego szczebla otrzymuje odpowiedzialność, a nie otrzymuje (co jest racjonalnym, koniecznym wymogiem) decyzyjności, wówczas nie ma mowy o „empowermencie” o wysokiej motywacji, o wysokim zaangażowaniu, o wysokiej skuteczności i wydajności. W to miejsce pojawiają się frustracja, spadają morale zespołu, dochodzi do demotywacji, spadku wydajności, spadku wyników i w efekcie firma notuje inne niż planowano wyniki liczone w PLN.
Na szczęście nie wszędzie tak jest. Są Menedżerowie funkcyjni na wszystkich poziomach w strukturach firm, którzy są wzorem dla innych. Są firm, gdzie styl zarządzania i kultura zarządzania to przykłady zarządzania opartego na wartościach Lidera, który posiada u ludzi wymagany, wysoki autorytet, który dużo wymaga – a mimo to pracownicy cenią Go jako Szefa i nawet w czasie kryzysu idą za nim, stawiając Go za wzór dla innych Przełożonych. Chciałoby się krzyknąć z radości, ale póki co wokół Nas przeważają „policjanci”, którzy nigdy nie doczekają się opinii Menedżera Wspomagającego, który pomimo odmiennego od większości stylu zarządzania wspiera ludzi i zawsze osiąga zaplanowane wyniki, a ludzie darzą Go uprawnionym Zaufaniem, Szacunkiem i Autorytetem!
Gdy Deleguje się uprawnienia – gdy władza płynąca z Delegowania uprawnień pozwala skutecznie Decydować – gdy Decydowanie idzie w parze w otrzymaną od przełożonych Odpowiedzialnością – wówczas w prostej linii uzyskujemy wśród pracowników i Menedżerów niższego i średniego szczebla zarządzania odpowiednio wysoki poziom Motywacji i odpowiednio wysokie Zaangażowanie. I w ten sposób zamyka się nasz Kwadrat Skuteczności Menedżerskiej.
Życzymy więc tym wszystkim Menedżerom, którzy poszukują rezerw i ukrytych potencjałów w zespołach produkcyjnych, aby po lekturze tego artykuły zastanowili się, czy przypadkiem ich rzeczywistość produkcyjna nie została opisana w tych kilku pierwszych akapitach. Czy ich zespół nie wymaga od Nich „Kwadratu Skuteczności menedżerskiej” w miejsce „stringów decyzyjnych”.
